À quoi sert de faire de l’argent sur le dos des clients ?

ultimate-question-bookDans mes trois articles précédents nous avons exploré l’indicateur du taux de promoteurs net, et les utilisations possibles de cet indicateur pour améliorer la satisfaction de vos clients. Dans cet article je vais vous apporter des pistes de réflexions sur la nature des profits réalisés par votre entreprise, pour vous aider à creuser les causes racines.

Après avoir mesuré l’indicateur, et mis en place les boucles de retour avec les clients, il reste une étape complexe : définir les plans d’actions et les mettre en place. Ce sont les quatre phases du PDCA ou les étapes MAIC du Six Sigma. À vous d’utiliser la démarche en place de votre organisation ou celle que vous préférez.

Une notion soulevée dans le livre The Ultimate Question 2.0 est celle de bon et mauvais profit.

Le but de toute organisation est de générer des bénéfices. Fred Reichheld interroge la nature de ces profits et les classe en deux catégories : les bons et les mauvais. Selon lui un mauvais profit est un profit qui génère des détracteurs. Les résultats de l’entreprise ne reflètent pas la nature des profits. Mais les mauvais profits nuisent à la santé à long terme de l’organisation, car même s’ils génèrent des revenus importants, la perte de clients qu’ils engendrent font que l’entreprise en sortira perdante.

Comment différencier un bon profit d’un mauvais ? c’est simple : les mauvais profits sont ceux qui sont fait au détriment du client, tout ce que vous offrez et pour quoi un client va se sentir floué, lésé, maltraité, ignoré, trompé, contraint, …

Pour mieux comprendre cette notion, voici quelques exemples sélectionnés dans les secteurs les moins bons dans ce domaine.

  • Dans le secteur des télécommunications, la facturation est souvent source de mauvais bénéfices : les forfaits avec un certain volume de minutes incluses, mais décompté à la minute entière et non reportable sont des exemples criants : le consommateur est pris au piège de prendre un petit forfait mais de payer très cher ce qui dépasse ou de payer un forfait trop gros pour ses besoins. La tendance est d’ailleurs à la facturation à la seconde et au report des minutes, mais encore une fois, la base forfaitaire et cout exorbitant du hors-forfait prennent le client au piège.
  • Les transporteurs aériens ou ferroviaires changent très régulièrement leurs prix, un trajet peut ainsi varier de plusieurs dizaines, voire centaines d’euros d’un jour à l’autre. Les clients ne sont pas capables de savoir quel est le prix réel. À chaque fois que j’achète un billet d’avion, je me demande si j’ai payé le bon prix, si je ne me suis pas fait avoir, cette sensation fait de moi une personne peu fidèle à une compagnie aérienne.
  • Dans le secteur bancaire, certaines institutions ont mis au point des algorithmes (qui ne sont peut être plus utilisés) qui font passer les opérations de débit sur les comptes sur les comptes avant celles de crédit. Cette méthode engendre des découverts sur les comptes et facturation de frais. Une banque qui génère une partie de ses bénéfices en frais de découvert à ses clients peut présenter de bons résultats financiers, mais va perdre ses clients et remet en cause sa profitabilité sur le long terme. Les dates de valeurs imposées sur les transferts d’argent ont le même effet sur les clients.

À vous de voir si les contrats et produits que vous proposez à vos clients sont du mauvais profit. À l’inverse le bon profit est celui qui donne au client la sensation d’en avoir pour son argent, d’être respecté et l’envie de continuer à faire affaire ensemble.

Pour conclure je vous cite quelques entreprises qui utilisent cette approche : GE, Apple, Avis, Hertz, Honeywell, American Express, Lego, Procter and Gamble, KPMG, Dell, HP, Logitech, T-Mobile, … Certaines ont un service client exceptionnel, mais toutes ne sont pas lean. Satisfaire le client représente seulement une partie de l’excellence opérationnelle.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter les sites de Bain & Company et de Satmetrix ou lire le livre de Fred Reichheld.

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