Faut il toujours mesurer avant d’agir ?

Une remarque d’une éducatrice en crèche m’a fait me poser la question suivante : faut-il toujours mesurer avant d’agir ? Dans ce cas, mon garçon paraissait fiévreux, mais elle me soutenait qu’il ne l’était pas, car elle n’avait pas pris sa température. Qui de l’oeuf ou de la poule… Dans cet article, je vous propose de réfléchir à la mesure et à la mettre en perspective avec le savoir-faire et les connaissances terrain des employés opérant les systèmes.

Mesurer la situation actuelle

© Vedran Jukic

Une des bases de l’excellence opérationnelle est que l’on ne peut pas améliorer ce qui ne peut pas être mesuré. C’est vrai : comment connaitre la progression, si l’état initial, la situation actuelle et la cible ne sont pas connus ? Même sur des processus plus « mous » ou moins mesurables, il y a toujours des chiffres pour mesurer la performance : taux d’absentéisme, score de satisfaction d’un client, taux de pannes, de livraisons en retard, …

Dans toute amélioration de processus, la première étape va consister à mesurer la situation actuelle, puis établir des cibles, un plan d’action et mesurer l’amélioration du processus, tout en corrigeant le plan d’action au fur et à mesure si requis, c’est la fameuse roue de Deming, ou PDCA.

Par contre, quand un problème survient, comment devrions-nous le résoudre ? Un processus déjà passé au travers d’un cycle d’amélioration continue est en principe mesuré en permanence. Avec les principes Six Sigma, il est même possible de prédire que le processus dévie et va générer un défaut. Par contre, si le processus n’est pas mesuré en continu ou n’a pas été l’objet d’amélioration, que faire ? Il existe plusieurs techniques de résolutions de problèmes, que j’ai décrites précédemment, mais elles commencent APRÈS que le problème ai été identifié. Dans le pire des cas, le problème est signalé par le client, c’est lui qui constate le défaut et nous en fait part, et il se peut qu’il y ait beaucoup à rattraper. Dans l’idéal, l’opérateur s’en aperçoit au moment ou il le génère et peut le signaler. En principe, il faudrait arrêter la production (jidoka, arrêt au premier défaut) et résoudre le problème avant de poursuivre. Dans les faits, c’est plutôt différent : trop souvent, les opérateurs ou employés de première ligne ne sont pas pris au sérieux lorsqu’ils remontent un problème. Ils sont ignorés, ou pour que le problème soit pris en compte, une personne extérieure vient mesurer et confirmer le problème (et son ampleur).

En temps que praticiens lean, quelle est la bonne conduite à tenir ? Nous devons faire confiance à nos employés de première ligne, ils connaissent leurs opérations mieux que tout le reste de l’organisation, s’ils pensent qu’il y a un problème, nous devrions intervenir rapidement pour corriger la situation, quitte à mesurer ensuite si le correctif a fait effet, et pourquoi pas, mettre ne place une mesure permanente si le problème est récurrent.

a-retenirEt vous, comment prenez-vous en considération les commentaires de vos employés de première ligne ? Sont-ils les experts de vos processus ?

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