J’ai participé 8 au 11 octobre 2012 au premier Sommet International des Coopératives à Québec. Rassemblant 2800 participants de 91 pays sur le thème « l’étonnant pouvoir des coopératives », il a été l’occasion de conférences, forums et tables rondes sur les enjeux économiques des coopératives.
Dans ce quatrième article, je m’interroge sur l’avenir d’une coopérative : comment doit-elle envisager son expansion ? Faut-il croitre, avoir plus de membres, plus de parts de marché ? Au contraire, faut-il se multiplier et créer d’autres coopératives ? De même, cette question se pose dans les projets d’excellence opérationnelle. Comment profiter du projet réussi ? Faut-il élargir son champ d’action ? À l’inverse, faut-il faire naitre de nouveaux « petits » projets pour chaque secteur/produit ?
Croissance financière : voie royale ou seule voie connue ?
Le co-président de l’Alliance coopérative internationale, Felice Scalvini, propose une réponse intéressante. Au delà de la croissance d’une coopérative, l’importance est la croissance du phénomène coopératif.
En effet, la croissance des coopératives est plus souvent liée à la volonté de la direction qu’à celle des membres. Tout d’abord, la plupart des grandes écoles qui forment les gestionnaires enseignent un seul but : croitre le plus possible. Ensuite, il existe peu de formations en gestion coopérative.
Dans un monde où la consommation massive est mise en avant, toute entreprise qui veut réussir doit fournir le plus de produits possible à la plus grande part de marché envisageable. Cependant cette approche ne respecte pas toujours les individus : le besoin des clients est souvent ignoré.
Dans la démarche lean, on retrouve la même problématique. Quand un secteur réalise des améliorations, doit-il prendre en charge les améliorations dans les autres secteurs et faire grandir l’équipe ? Ou doit-il partager son expérience avec des représentants des autres secteurs. Dans ce cas, il les laissera appliquer seuls ce dont ils ont besoin.
Évidemment, les deux méthodes ont leurs avantages et leurs inconvénients. La croissance de l’équipe d’Excellence Opérationnelle est une bonne chose. Dans la mesure où cette croissance augmente les compétences au même endroit, les individus grandissent.
Néanmoins, la multiplication des équipes et des spécialistes est aussi une voie pertinente. La « décentralisation » apporte un regard différent sur les méthodes et outils. Les équipes décentralisées ont l’avantage d’être plus proches de leurs clients. Ainsi, elles connaissent mieux connaitre leur produits et leurs processus, ce qui est la base de l’excellence opérationnelle.
Croissance de la connaissance et de la culture, l’alternative décentralisée
Pour reprendre l’idée de Felice Scalvini, je pourrais dire : au delà de la croissance de l’équipe d’Excellence Opérationnelle, l’importance est la croissance de la culture d’excellence opérationnelle. Une entreprise qui réussi, a su diffuser l’excellence opérationnelle au sein de toute son organisation. La responsable du programme Lean d’un hôpital me parlait de « contamination« . Cette image médicale est très forte. Somme toute, à la manière d’un virus, il faut que l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle soient intégrées par chacun. Elle est ensuite partagées avec des collègues, jusqu’à ce qu’eux aussi soient atteint du virus.
Ces idées semblent simples et pourtant leur application n’est pas aisée. D’après Michael L. Cook, professeur de leadership coopératif à l’Université du Missouri-Columbia, les difficultés rencontrées par les coopératives sont la multiplicité des indicateurs de performance.
Les entreprises à capital action mesurent la rentabilité de leurs investissements (ROI). Elle font leurs choix à la lumière de ce seul indicateur.
Dans les coopératives, comme dans les entreprises lean, d’autres indicateurs sont utilisés pour déterminer la pertinence d’un projet : satisfaction client, impact sur les salariés, … C’est pourquoi les choix sont beaucoup plus difficiles. Un projet peut ne pas être rentable mais apporter beaucoup aux clients et/ou aux employés.
L’autre difficulté réside dans l’écoute des clients et des membres. En effet, ils n’ont pas tous les mêmes besoins ou les mêmes objectifs. Dans les orientations stratégiques, il faut concilier, les attentes de chacun, la rentabilité, qui est une condition de survie, et les capacités de l’organisation.
Pensez décentralisation : l’excellence opérationnelle donne le pouvoir aux équipes et forme des spécialistes pour diffuser la culture d’excellence opérationnelle.