Réalisations

Vous trouverez le détail de mes réalisations en cliquant sur les liens ci dessous :

Amélioration continue – Lean

Optimisation d’un processus avec l’implantation d’un contrôle par pesée
Outil d’aide à la planification de la production
Analyse de flux et de surfaces de stockage
Ré-implantation d’un poste de travail
SMED sur un changement de couleur de peinture
Outil de gestion de la polyvalence (formation) des opérateurs

Gestion de projet

Transfert d’un immeuble de bureaux
Transfert d’un laboratoire pharmaceutique

Optimisation d’un processus avec l’implantation d’un contrôle par pesée

De nouveaux produits et une augmentation de la charge de travail ont rendu nécessaire une optimisation d’un processus manuel. Les tubes étaient placés dans un sac selon le nombre requis. Le compte du nombre de tube était effectué à la main. Pour s’assurer et contrôler le comptage manuel, plusieurs comptage avant, pendant et après opération étaient effectués. Ces opérations étaient longues et pénibles : compter plus de 1000 tubes sans se tromper relève de l’exploit ! J’ai mis en place une solution qui supprimait ces étapes de comptage tout en augmentant la fiabilité du processus d’ensachage.

Secteur d’activité : Industrie pharmaceutique – Ensachage de tubes
Chiffres clés : 2 type de produits, 6 ensachages différents
Techniques employées : contrôle statistique (Six Sigma), poka-yoke, gestion visuelle (rouge/vert)
Savoir-être mis en œuvre : créativité, leadership, rigueur

Suite à des études statistiques sur le poids de chacune des composantes d’un sac (sac, étiquettes, tubes, pochette dessicative) et des analyses, des plages de poids ont été définies pour chaque produit. Une balance a été mise en place avec les plage de poids prédéfinies. Après avoir rempli le sac, l’opérateur le pose sur la balance, celle-ci indique si le poids est conforme, l’opérateur peut alors sceller le sac. Dans le cas contraire, il doit vérifier le contenu du sac.

La mise en place de ce contrôle a révolutionné les pratiques d’ensachage et d’étiquetage : au delà du gain en temps et de la réduction du stress lié au comptage, les opérateurs ont pu passer à une production en continu. Avant ils devaient recompter les tubes à chaque étape intermédiaire. Avec le contrôle final, il est possible  de produire en continu : le temps de travail à été divisé par deux. Ceci est du au fait que les différents opérateurs ne doivent pas s’attendre à la fin de chaque étape : avec un flux continu chacun travaille à son rythme, les plus rapides peuvent aider les plus lents (auto-balancement) pour finaliser la production. Le temps ainsi dégagé a été utilisé pour traiter les nouveaux produits.

Une fois le principe de fonctionnement et la fiabilité de la balance démontrés et acceptés par la qualité, il a été possible de le déployer à d’autres processus. En particulier un équipement d’ensachage automatisé a pu être mis en service. L’équipement était non utilisé car fiable à 90%, avec un contrôle 100%, l’équipement a pu être mis en service, libérant 2 personnes pour d’autres tâches.

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Outil d’aide à la planification de la production

Un fort accroissement des besoins de production engendrait de nombreuses perturbations et retards de livraison. Le problème était accentué par un système de gestion de la production dont les mises à jour ne permettaient pas un suivi en temps réel. J’ai réalisé un logiciel qui donne à chaque atelier la capacité de mesurer la charge à venir et sa capacité à répondre aux attentes de ses clients.

Secteur d’activité : Energie – Production de postes à isolation gazeuse
Chiffres clés : 5 ateliers, 191 familles de pièces, 38 postes de travail
Techniques employées : VA/NVA, TRS
Savoir-être mis en œuvre : sens de la pédagogie, rigueur

L’objectif était d’avoir un outil rapidement opérationnel (3 semaines) pour prendre des décisions. Nous avons décidé de regrouper la production en familles de pièces ayant un mode opératoire identique et un temps de traitement similaire. J’ai défini avec les services méthodes de chaque atelier, les familles de produits pour organiser la base de données. J’ai récupéré et consolidé les temps opératoires remis par les services méthodes et j’ai créé le logiciel de suivi sous Access, avec un codage en VBA.

Ce logiciel donne à l’utilisateur la possibilité de modifier l’affectation des familles de produit, les temps gammes, les caractéristiques des postes de travail (TRS, nombre d’opérateurs affectés). Il intègre de façon automatisée les données issues de l’ERP et affiche pour chaque poste la charge en nombre de pièces et/ou en temps, en la comparant avec la capacité.

L’outil donne également des informations génériques sur la production à venir : répartition des familles de pièces à traiter sur les prochaines semaines, détails des références à traiter pour une semaine donnée, …

Chaque atelier peut ainsi étudier dans le détail, et dans un regroupement lié au type et à la durée des opérations à mener, la production des semaines à venir. Il peut alors prendre les bonnes décisions : lissage de charge, augmentation / réduction de ses capacités de production.

Page d’accueil du logiciel

Extrait de la base méthode

Adéquation charge / capacité

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Analyse de flux et de surface de stockage

J’ai réalisé pour une usine une analyse de flux détaillée. Cette étude visait à définir l’emplacement de 4 nouvelles machines, choisir un plan de circulation alliant sécurité et productivité, valider la charge de travail des caristes et le taux d’utilisation des chariots, valider la surface des zones de stockage intermédiaire.

Secteur d’activité : Sidérurgie –Tréfilage
Chiffres clés : Surface de stockage de près de 3750 m² ou 40 000 pieds carrés
Techniques employées : QQOQCP, diagramme spaghetti, VA/NVA, brainstorming
Savoir-faire mis en œuvre : sens de la pédagogie, rigueur, esprit d’analyse

J’ai dans tout d’abord passé du temps avec le client pour bien comprendre ses problématiques, ses besoins et ses attendus.

Après une phase de prise en main et d’autoformation à l’outil <a href= »http://www.simcore.fr/Pages/fr/fr_soft_ppfpc.php?Langue=fr&amp;IndexMnu=3″>Flowplanner</a>, j’ai pu définir la façon dont le logiciel allait nous aider à répondre aux besoins.

La première étape a été de collecter les données d’entrée, à savoir la liste des machines et des points de stockage, le circuit des pièces dans l’usine, les volumes de production des machines ainsi que leur taux de panne. J’ai pu ainsi renseigner l’outil et commencer les premières simulations.

Pour chaque simulation, l’outil délivrait différentes informations : distance parcourue par chaque article, par chaque chariot, nombre de passage à différents points,… L’analyse que j’ai faite de ces données a donné au client la possibilité de faire les bons choix.

L’étude que j’ai menée à ainsi validé le plan d’implantation des 4 nouvelles machines, le plan de circulation de l’usine, la charge des caristes et une optimisation de l’affectation des stocks intermédiaires.

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Analyse et ré-implantation d’un poste de travail de test de pièces diélectriques

Suite à un audit de l’atelier, un poste de travail à été identifié comme étant goulot. J’ai analysé le poste en détail pour trouver des solutions.

Secteur d’activité : Energie – Production de postes à isolation gazeuse
Chiffres clés : Temps de cycle de 30 minutes dont process 20 minutes
Techniques employées : 5S, PDCA, diagramme spaghetti, cotation ergonomique, VA/NVA
Savoir-être mis en œuvre : écoute, créativité, rigueur

J’ai mené une analyse de la production à venir (par type de pièce). J’ai mesuré les temps de travail et de process. A la suite de l’étude détaillée du poste, dans une démarche Kaizen, j’ai proposé une modification de la machine pour augmenter le nombre de pièces traitées à chaque cycle. J’ai également proposé une réorganisation du poste de travail (emplacement des stocks, des postes de préparation, de contrôle).

Ces deux actions ont fait gagné 33 p.100 de productivité et ont supprimé le goulot, réduit les déplacements des opérateurs et amélioré l’ergonomie du poste.
Le poste a ainsi pu absorber la charge prévue, les opérateurs ont moins de déplacements de pièces lourdes à effectuer.

Le poste avant ré-implantation

La proposition de ré-implantation

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SMED sur un changement de couleur à un poste de peinture

Un poste de peinture de pièces a été identifié comme goulot. Compte tenu du carnet de commande, le peintre doit changer de couleur entre 3 et 8 fois par jour. J’ai mené un SMED afin de réduire le temps de changement de couleur.

Secteur d’activité : Energie – Production de postes à isolation gazeuse
Chiffres clés : réduction de 15 à 4 minutes pour le changement de couleur
Techniques employées : SMED, cotation ergonomique,VA/NVA
Savoir-être mis en œuvre : animation de réunion, créativité, analyse

Dans un premier temps, j’ai mesuré les temps et listé les opérations réalisées lors du changement de couleur, qui durait 15 minutes. Dans une démarche Kaizen, j’ai organisé un groupe de travail avec les opérateurs et les méthodes.

Suite à ce groupe et à l’analyse que j’ai faite, j’ai pu proposer deux actions de réorganisation des taches du postes et deux actions à faible investissement (<600€). La dernière action d’optimisation, qui nécessitait un investissement de 150k€, rentabilisé en 1,5 an n’a pas été retenue dans un premier temps. Les 4 actions menées, ont réduit la durée du changement de couleur à un peu plus de 4 minutes, soit 72% de réduction sur l’opération.

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Création et déploiement d’un outil de gestion de la polyvalence des opérateurs

En tant que chef d’une équipe de 30 opérateurs, j’ai piloté la mise en place d’un outil de gestion de la polyvalence des opérateurs.

Secteur d’activité : Automobile- Assemblage de véhicules industriels
Chiffres clés : Temps de cycle de 7 minutes
Techniques employées : QQOQCP, 8D, Brainstorming, PDCA
Savoir-être mis en œuvre : écoute, leadership, animation de réunion

Suite à des discussions avec les autres chefs d’équipes, les partenaires méthodes, les ressources humaines, j’ai identifié le besoin et mis en place un outil pour y répondre.

Dans chaque équipe il y a plusieurs postes de travail, avec des compétences et des connaissances associées. Les différents opérateurs de l’équipe sont formés à un ou plusieurs postes. Leur niveau de formation est exprimé sur une echelle de 4 niveaux.

Cet outil apporte une visualisation du niveau de formation de chaque opérateur à chaque poste. Il est basé sur une grille de cotation, partagée entre le chef d’équipe et les opérateurs. Il a été déployé à l’ensemble des 34 équipes de l’usine, ce qui représente plus de 1000 opérateurs.

Exemple de carré magique
Exemple de carré magique

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Transfert et regroupement de plusieurs immeubles de bureaux

Dans le cadre d’une réduction des coûts immobiliers et de structure, j’ai organisé le transfert d’une société de service en ingénierie. Ses collaborateurs étaient répartis sur 4 sites en région parisienne. Ils ont été rassemblés dans un seul bâtiment.

Secteur d’activité : Service – Société de service en ingénierie
Chiffres clés : 500 collaborateurs, budget de 2,5 M€
Techniques employées : Diagramme de Gantt, WBS, AMDEC
Savoir-être mis en œuvre : leadership, organisation, diplomatie

J’ai piloté le projet autour de 4 axes majeurs :

– Implantations : de la répartition des services dans les étages à l’attribution nominative de chaque bureau,
– Informatique : de la définition du besoin, au passage des câbles et à la connexion finale des utilisateurs,
– Bâtiment : du suivi de la construction, aux états des lieux d’entrée et levées de réserves,
– Communication : de l’information au moyen d’un site intranet dédié et un concours au livret d’accueil et à la liste téléphonique des utilisateurs du bâtiment.

La réduction de budget a été l’un des drivers du projet. La réalisation d’un inventaire exhaustif de l’ensemble du mobilier existant et l’optimisation du plan de cloisonnement des locaux a réduit la facture de 3,5 M€ à 1,5M€ !
Le budget que je pilotais comprenait également la part liée aux infrastructures informatiques et au déménagement.

Le pilotage fin du planning a limité la coupure informatique à 4 heures et la perturbation des utilisateurs pendant 1 jour et demi en moyenne.

Macro planning du projet

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Transfert d’un laboratoire pharmaceutique

Un laboratoire pharmaceutique a déménagé pour des bâtiements plus récents (construction neuve) et plus grand à 5 km de distance. J’ai piloté la partie opérationnelle du transfert : c’est à dire le déménagement.

Secteur d’activité : Pharmaceutique – laboratoire de recherche
Chiffres clés : 60 collaborateurs, plus de 1000 équipements scientifiques
Techniques employées : Diagramme de Gantt, AMDEC
Savoir-être mis en œuvre : leadership, organisation, diplomatie

J’ai pris en charge la réalisation du planning de détail, les affectations des taches aux équipes et la communication en interne. J’ai piloté la conduite du changement auprès des équipes. J’ai mis en place un outil de suivi de l’avancement du transfert (sous Access et Visual Basic). J’ai également réalisé, de façon conjointe avec les équipes impactées, à une analyse des risques liés au transfert.

J’ai mis en place et piloté un plan d’actions, ainsi, la perturbation sur les activités s’est limitée à 3 semaines en moyenne et l’adhésion a été complète. L’ensemble des équipements de laboratoire a été arrêté, nettoyé, sécurisé, transporté, puis remis en service et requalifié (QT).

Exemple de suivi de la QT d’un secteur

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