Dans mes trois articles précédents nous avons exploré l’indicateur du taux de promoteurs net, et les utilisations possibles de cet indicateur pour améliorer la satisfaction de vos clients. Dans cet article je vais vous apporter des pistes de réflexions sur la nature des profits réalisés par votre entreprise.
Après avoir mesuré l’indicateur, vous avez mis en place les boucles de retour avec les clients. Il vous reste alors une étape complexe : définir les plans d’actions et les mettre en place. Ce sont les quatre phases du PDCA ou les étapes MAIC du Six Sigma. À vous d’utiliser la démarche en place de votre organisation ou celle que vous préférez.
Une notion soulevée dans le livre The Ultimate Question 2.0 est celle de bon et mauvais profit.
Distinguer le bon profit du mauvais
Le but de toute organisation est de générer des bénéfices. Fred Reichheld interroge la nature de ces profits et les classe en deux catégories : les bons et les mauvais. Selon lui un mauvais profit est un profit qui génère des détracteurs. Les résultats de l’entreprise ne reflètent pas la nature des profits. Mais les mauvais profits nuisent à la santé à long terme de l’organisation. Même s’ils génèrent des revenus importants, la perte de clients qu’ils engendrent font que l’entreprise en sortira perdante.
Comment différencier un bon profit d’un mauvais ? C’est simple : les mauvais profits sont ceux qui sont fait au détriment du client. C’est à dire tout ce que vous offrez et pour quoi un client va se sentir floué, lésé, maltraité, ignoré, trompé, contraint, …
Exemples de mauvais profit
Dans les télécommunications
La facturation est souvent source de mauvais bénéfices. Les forfaits avec un certain volume de minutes incluses, mais décompté à la minute entière et non reportable sont des exemples criants. De cette façon, le consommateur est pris au piège. Il peut prendre un petit forfait mais payer très cher ce qui dépasse. Ou alors il doit choisir un forfait trop gros pour ses besoins.
La tendance est maintenant à la facturation à la seconde et au report des minutes. Toutefois, la base forfaitaire et le cout exorbitant du hors-forfait prennent le client au piège.
Dans le transport
Les transporteurs aériens ou ferroviaires changent très régulièrement leurs prix. Par exemple, un trajet peut ainsi varier de plusieurs dizaines, voire centaines d’euros d’un jour à l’autre. Les clients ne sont pas capables de savoir quel est le prix réel.
À chaque fois que j’achète un billet d’avion, je me demande si j’ai payé le bon prix, si je ne me suis pas fait avoir. Cette sensation fait de moi une personne peu fidèle à une compagnie aérienne.
Dans l’industrie financière
Certaines banques ont mis au point des algorithmes qui font passer les opérations de débit sur les comptes avant celles de crédit. Cette méthode engendre des découverts sur les comptes et facturation de frais. Cette pratique a peut-être été interdite depuis.
Une banque qui génère une partie de ses bénéfices en frais de découvert à ses clients peut présenter de bons résultats financiers. Cependant elle va perdre ses clients et remet en cause sa profitabilité sur le long terme. Les dates de valeurs imposées sur les transferts d’argent ont le même effet sur les clients.
En conclusion
À vous de voir si les contrats et produits que vous proposez à vos clients sont du mauvais profit. À l’inverse le bon profit est celui qui donne au client la sensation d’en avoir pour son argent. Elle le respecte et lui donne envie de continuer à faire affaire ensemble.
Enfin, je vous cite quelques entreprises qui utilisent cette approche : GE, Apple, Avis, Hertz, Honeywell, American Express, Lego, Procter and Gamble, KPMG, Dell, HP, Logitech, T-Mobile, … Certaines ont un service client exceptionnel, mais toutes ne sont pas lean. Satisfaire le client représente seulement une partie de l’excellence opérationnelle.
Pour aller plus loin, vous pouvez consulter les sites de Bain & Company et de Satmetrix ou lire le livre de Fred Reichheld.