« Lean » n’est pas le synonyme de « bien »

Bill WaddellJe souhaite partager ce très bon rappel de Bill Waddell sur l’attention à porter à l’utilisation du terme « lean ». Bill Waddell est un consultant, expert de la chaine d’approvisionnement (supply chain) et un auteur reconnu dans le monde de l’efficacité opérationnelle. Il est co-auteur du blog Evolving Excellence. Voici ma traduction de son article : « ‘Lean’ and ‘Good’ are not synonyms« .

Note : j’ai gardé le mot « lean » en anglais, car il n’a pas de traduction française couramment utilisée. La gestion ou production « allégée » ne parle pas à beaucoup de monde. Quand à traduire « lean » par amélioration continue, cela me semble trop réducteur ; le « lean » va au delà de la simple volonté de s’améliorer au quotidien, et on peut faire de l’amélioration continue sans faire de « lean », tel que Bill l’explique dans son article.

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Le « lean » fait partie des activités d’amélioration de la rentabilité. Tout ce qui touche au « lean » va augmenter les bénéfices, mais il y a beaucoup d’idées et de stratégies d’amélioration de la rentabilité qui n’ont rien à voir avec le « lean ». Ce rappel est pour ceux qui veulent associer les bonnes idées avec le mot « lean ».

Pour écrire ce blog, une de mes actions quotidiennes (en plus de la lecture de 40 journaux) consiste à faire une recherche Google sur le terme « lean ». Vous devriez essayer. Vous vous apercevrez que la plupart des résultats ne sont pas en lien avec l’actualité, ce sont des communiqués de presse, d’entreprises et de personnes qui essayent de promouvoir leur attitude « lean ». Si vous étudiez plus attentivement les quelques reportages d’actualités, vous trouverez que la plupart d’entre eux traitent de réductions de coût, mais n’ont rien à voir avec le « lean ».

Taichi Ohno disait « tout ce que nous faisons c’est de regarder le déroulement dans le temps, depuis le moment où le client nous passe une commande jusqu’à ce que nous encaissions l’argent. Nous réduisons ce temps, en éliminant les pertes à non-valeur ajoutée. » Ainsi, les articles à propos de l’augmentation de l’efficacité de la main d’œuvre, de la réduction des rebuts de production, de la réduction de l’empreinte carbone et de la quantité de déchets envoyés sur les sites d’enfouissement, etc, n’ont rien à voir avec le « lean ». Ce sont certainement de bonnes idées. Je ne veux pas les décourager – je soutiens même la plupart d’entre elles – mais elles ne sont pas induites par le « lean », et le succès de leur mise en œuvre ne crée pas une organisation « lean ».

Le problème est d’avoir sorti de son contexte l’idée de « pertes à non valeur ajoutée« . En fait, à chaque fois que vous réduisez ou éliminez un coût, sans porter atteinte à la valeur du produit que vous vendez, ce coût était, par définition, une perte à non valeur ajoutée. Mais il n’y a rien de nouveau ou de « lean » la dedans. Dans l’histoire du travail, des idées et des technologies ont éliminé les pertes à non valeur ajoutée, mais ces changements technologiques et organisationnels ne sont pas ceux d’une évolution continue vers le « lean ».

Les débats, et souvent les confusions, entre et parmi les défenseurs du « lean » et du « Six Sigma » sont simplement dues au fait que ces deux méthodes ont la même origine. Quand, dans les débuts du « Six Sigma »,  je suis allé à l’Université Motorala (bien avant que les ceintures multicolores soient inventées), les créateurs du concept martelaient sans fin le mantra suivant : « le meilleur producteur de qualité est le producteur du temps de cycle le plus court, et le producteur du temps de cycle le plus court est toujours le producteur du meilleur coût. » Il y a également énormément de choses faites au nom du Six Sigma, sorti de son contexte.

La problématique de mettre tout ce qui réduit les coûts dans le panier du lean, est d’envoyer un message biaisé aux organisations : elles pensent pouvoir devenir « lean » sans faire les changements fondamentaux dans la pensée et la culture. Or ces changements sont des requis pour qui veut suivre les principes originaux de Taichi Ohno et du Six Sigma. Ces organisations perdent les bénéfices importants qu’elles auraient à devenir vraiment « lean ». C’est également problématique et confus quand les nombreux fournisseurs de savoirs, qu’ils soient consultants ou enseignants, oublient ce point fondamental et enseignent le « lean » ou le Six Sigma, en dehors de ce contexte de temps de cycle et de flux. Ils induisent en erreur ceux qui les consultent pour leurs conseils et connaissances.

Alors, à quel point est votre organisation « lean » ? Est-ce que les inventaires tournent plus rapidement ? Est-ce que le temps du début à la fin de votre processus principal est plus court ? Est ce que vos clients passent de l’initialisation du contrat à sa conclusion plus rapidement ? Si la réponse est non, alors vous n’êtes particulièrement « lean », quoi que vous ayez fait pour diminuer les coûts, réduire les pertes ou changer la culture.

Le « lean » et le Six Sigma s’attachent respectivement à réduire les gaspillages et fiabiliser les processus dans un contexte de flux, de temps de cycle. Ils s’appliquent sur des processus dont on mesure le temps de passage.

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